那些年我们的竞争对手

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分析竞争对手，你真的找准了你的对手了吗？

这些年你真的找准竞争对手了吗？

这么多年竟然不知道竞争对手是谁？

不知道竞争对手是谁？做好这四件事

我们在和客户交谈的时候，常常会听到这样的话：

我们的对标企业是某某某……

我们的竞争对手是谁谁谁……

他们家的不行，不是我的竞争对手……

可是，很多时候我们认为的竞争对手，人家也许都不正眼看你；又或者被你忽视的竞争对手，正逐渐的蚕食你所在的市场。

《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”

运用在我们的商战中，通俗的说就是既了解自己，又要了解竞争对手，百战都会立于不败之地；如果不了解竞争对手而只了解自己，胜败各占一半；如果既不了解竞争对手又不了解自己，每次都会可能失败。

这里重点讲述如何了解我们的竞争对手，利用竞争者分析阶梯法，是目前对竞争者识别、分析和实施的有效工具。

识别竞争者

我们制定营销战略的时候，需要识别我们的竞争者，分析我们的竞争对手到底是谁，任何阻拦你的消费者购买你产品的，都是竞争对手，所以我们从两个维度可以有效的识别竞争者：

从行业的角度

找出在相同行业中哪些公司的产品和服务是跟你一样的，比如餐饮市场的同一商圈里经营一家火锅店，那么你的竞争对手就是跟你做同样品类的火锅店；再比如王老吉的竞争对手就是加多宝，因为从品类上来说都是凉茶。

从市场的角度

找出在同一市场中，哪些公司满足了跟你一样的相同客户。比如你是一家经营火锅店的餐饮企业，那么你的竞争对手就是在同一商圈里提供正餐的餐饮品牌，这些餐饮品牌可能是火锅店，也有可能是湘菜、粤菜等；百事可乐满足的是为了解决口渴的消费者，那么竞争对手不仅仅是可口可乐，还有雪碧、果汁类、矿泉水类等品牌。

分析竞争者

首先要确定竞争者的目标

了解竞争对手在不同的细分市场要达到什么样的目标，目前处在什么样的阶段，以及对不同的竞争作出什么样的反应。比如一家做锅具的公司对成本控制有着严格的要求，如果竞争对手在降低成本的技术方面有所突破，那么这家就有作出激烈的回应来应对；而如果竞争对手在某些媒体做了什么样的广告，并不会引起其关注。

其次要识别竞争者的战略

越是战略相近的公司，竞争就会越激烈。联合利华和宝洁就属于相同的战略集团，全球最大的两家日化企业，一直在进行着“拉锯战”。还有如麦当劳和肯德基、可口可乐与百事可乐一样。

再次找出竞争者的优势和劣势

将自己的产品或服务、流程等与行业的领先公司相比较，找出自己的优势，还有自己不足的地方，根据自身特点实施战略。

最后评估竞争者的反应

孙子在《形篇》中说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

意思就是我们在打仗之前，一定要评估竞争对手会如何出手，以及我们如何去应对不同的反应。竞争对手可能的反应表现为无动于衷，对自己顾客的忠诚度充满了信心；可能表现为反应迟缓，那么我们就需要分析竞争对手反应迟缓背后的原因；也可能表现为迅速反击，宝洁公司会对竞争者进入其市场领地进行猛烈的反击。对于加多宝和王老吉，无论哪一方都会对竞争对手的反应做出激烈的回应。

选择竞争者

强竞争者或弱竞争者

首先要识别顾客看重的主要属性，其次要分析公司和竞争者在这些主要属性上的表现，这就是客户价值分析法。比如一家火锅店的主要特征是提供新鲜的食材，满足的是看重新鲜食材的顾客群体，那么如果在同一商圈的餐饮店，满足同样属性的就是强的竞争者。

近竞争者或远竞争者

大多数的公司会与近竞争者竞争，就是那些与它们的表现最接近的公司。所以我们经常会看到老大和老二在搞来搞去，基本没有老三什么事。像可口可乐一般会与百事可乐竞争，没有其他碳酸饮料品牌什么事；耐克更多的会有阿迪达斯竞争，而不是天伯伦。

“好”竞争者或“坏”竞争者

公司一般会与“好”竞争者竞争，也会联合“好”的竞争者一起支持对抗“坏”的竞争者。被认为是“坏”的竞争者，通常是打破行业原有规则的。

寻找无竞争者的市场

与其和现有的竞争者激烈的竞争，不如在无竞争的市场上寻找尚未被占领的空隙，也被称为蓝海战略。

在考虑到自己在行业中的地位、目标、机会和资源，制定最合理的竞争战略。

选择竞争战略

公司有了目标顾客、分销渠道和营销组合战略，其实就已经选择了自己主要的竞争者。